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4月15日上午，京東集團CEO劉強東發布內部信，證實了旗下O2O子公司“京東到家”完成了一起并購，并購對象并非流傳的58到家而是全國知名的眾包物流平臺“達達”。劉強東本人將進入新公司董事會，并擔任“席用戶體驗官”，“京東到家”與大的眾包物流平臺“達達”進行合并。

根據劉強東的內部郵件批示：合并后，京東集團將擁有新公司47%的股份并成為單一大股東，在新公司的管理架構中，原達達CEO蒯佳祺先生（philip）將出任新公司的CEO，原京東到家總裁王志軍先生將出任新公司的總裁，原來達達CTO楊駿，將出任新公司CTO。

合并后的新公司將保持獨立運營和發展，主要兩大業務版塊包括：眾包物流平臺及超市生鮮O2O平臺。其中眾包物流平臺將整合原有達達和京東到家的眾包物流體系，并繼續使用“達達”品牌，為零售、服務和O2O企業提供“后三公里”物流基礎設施服務；O2O平臺則會繼續沿用“京東到家”的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作，在超市生鮮領域持續深耕。

公開資料顯示， 達達創立于2014年5月，是一家眾包物流公司，其業務覆蓋全國37個城市，擁有130萬注冊眾包配送員，日均配送百萬單。京東到家是京東集團于2015年4月創立的一項新業務，基于移動位置服務，提供2小時極速送達的社區超市配送服務和生活服務項目，品類涵蓋日用百貨，生鮮食品、家居用品等。業務覆蓋13個城市、300多萬名消費者。

為什么不是58到家？為什么是達達？

昨晚（4月14日），有媒體“爆料”京東到家將與58到家進行合并。消息一出，網建科技已在時間向京東、58到家方面進行了求證，雙方均進行了辟謠，否認合并一事。這樣的鬧劇其實并非空穴來風，實際上是為今天京東到家與達達合并的一次造勢。看熱鬧之外，我們思考下，為什么與京東到家合并的不是58到家，而是達達？

筆者認為，有兩個原因：

一是業務差異大，有互補，但難協同。58到家是本地生活服務上門，提供的服務為保潔、美甲、搬家等虛擬服務；京東到家是生活商品服務，提供生鮮、快消品等實物服務。看上去虛實消費結合，二者的業務協同很難一致。即使流量源，效果不一致，這點網建科技曾撰文指出58并未得到京東、大眾點評、美麗說等騰訊其他“干兒子”的待遇——在微信獲得二級入口。就此，筆者曾向58趕集CEO姚勁波尋求過原因，他認為信息服務的流量與實物消費的流量在微信轉化不一樣，對58到家而言不是很重要。

二是股東對立，水火難容。2015年10月，58到家從58趕集剝離后獨立融資，接受了阿里的戰略投資，58到家與阿里的同盟關系已經確定。從去年阿里投資蘇寧、北京建立第二總部重推天貓超市、天貓家電，哪一戰略不是劍指京東？如果讓58到家與京東到家進行合并，那不尷尬了阿里？畢竟阿里與騰訊的還能相容。

京東到家合并之所以是達達，因為背后有共同的投資人紅杉資本、DST進行推動，意識形態是一致的。業務上，二者承接作用更明顯。京東之說以從B2C大軍中殺出，要因素是劉強東10年來的物流布局，建立配送壁壘。商城業務，京東物流體系能延續；但到家服務在末端配送對效率的要求更高，配送高峰低估現象十分明顯，物流眾包則是優方式。

京東到家與達達合并，劉強東的O2O得失

在互聯網江湖，短短兩年內我們見證了滴滴快的合并、58趕集合并、美團點評合并，這些都是同一領域的老大老二抱團。而京東到家與達達合并，完全沒有巨頭合并的感覺，更像是一個貴族與屌絲打成一片。按照常理而言，京東（市值400億美金）財大氣粗，對達達（D輪融資3億美金，估值10億美金）完全可以進行戰略投資，再達成業務深度合作。

但并不是，而是用劉強東曾宣稱“二次創業”的O2O大旗“京東到家”換取47%的合并股份（合并方式是現金還是換股，還是二者結合，尚不清楚），且合并后由達達創始人蒯佳祺擔任新公司掌門人，這一舉措并沒有體現一個巨頭吞并“小布點”的氣勢。對劉強東而言，保住了野心，卻丟失了面子。

并非筆者胡編捏造，是有依據的。劉強東2015年京東年會上表示，“2015年雙十一京東到家眾包物流的單量超過了50萬單，2016年我相信我們眾包物流在雙十一那天，我希望超過200萬。”[是的，京東想做自己的眾包物流，日高峰200萬單，劉強東就很高興了。]

但你看達達官網公布的信息：2015年10月，達達推出了外賣平臺派樂趣。派樂趣上的所有訂單全部由達達完成配送，日單量超過120萬單，實現下單-配送的閉環。[僅外賣訂單，非高峰期，達達就號稱日訂單超過120萬。]

據了解，對標京東到家，天貓超市補貼虧的很非常厲害。補貼之外，配送固定成本需要填補，參考各物流公司的同城配送費用標準：一公斤內，一般是在10—15元。而眾包物流固定人工成本5—8元。只有在效率半徑內，訂單量越密集，整體人工成本才能下降，所以達達外的各類眾包平臺都會宣揚“大數據”、“技術驅動”。

京東到家與達達合并后，可以在配送環節降低成本，這是劉強東的“得”。但如果以合并后業務收入來衡量，老板劉強東要做好達達部分大客戶流失的準備。比如，與阿里口碑整合后的餓了么。不是對方不愿意給錢的問題，典型的不愿意把數據暴露給敵方，這和京東為什么要斷掉支付寶一個道理。

劉強東在O2O的野心其實兩年前就已經暴露，詳情可見網建科技《京東O2O矩陣顯現，押寶“拍到家”》一文，京東到家的前生就是由“京東快點”向“拍到家”演變而來，對于京東O2O ，一年前筆者已經有明確判斷：

京東O2O這張“快”牌依舊需要“物流體系”的包裝。在品類選擇上，京東O2O則以高頻打低頻，產業鏈條中不斷嵌入自己在零售、金融、物流、開放平臺等基礎設施。

事實上，京東O2O還是”雷聲大，雨點小“的勢頭更明顯，像”2014年4月京東和獐子島合作打造生鮮O2O“項目無病而終的情況會變得普遍。不過對京東而言，這并不可怕，因為有兩個方向的衍變，一是渠道向下沉，不只是城鄉，解決的是信任保障問題；二是線下商戶數據的獲取，反哺線上業務。

不過，我們可以預見，京東O2O戰略會進行收縮，重點傾向日常生活消費服務，和阿里的淘點點一樣，做平臺的邏輯，殊途同歸。